In dem mittelständischen Produktionsunternehmen herrscht eine angespannte Stimmung. Deutlich spüren seine Mitarbeiter: Bei uns liegt etwas im Argen. Hektisch eilen ihre Vorgesetzten von einem Meeting zum nächsten. Und sprechen ihre Mitarbeiter sie an, zum Beispiel, weil sie eine Info zum Weiterarbeiten brauchen, dann spüren sie: Unsere Chefs sind mit ihrem Kopf woanders. Eher unwirsch geben sie uns eine knappe, meist unbefriedigende Antwort. Und dann verschwinden sie wieder in ihren Büros.

Die Mitarbeiter verunsichert dieses für sie unerklärliche Verhalten. Sie fragen sich irritiert: Was ist hier los? Und weil sie keine Antwort auf diese Frage wissen, sprechen sie hierüber mit ihren Kollegen. Das heißt, der Bazillus Verunsicherung verbreitet sich immer weiter im Unternehmen. Vor allem, weil sich die Mitarbeiter zunehmend fragen: Was kommt da auf uns zu?

Solche Prozesse registriert man immer wieder in Unternehmen, wenn in ihnen größere Veränderungen anstehen. Dann beobachtet man oft, dass die Entscheider (scheinbar) vergessen, dass sie auch Führungskräfte mit Mitarbeitern sind – weil ihnen andere Probleme unter den Nägeln brennen.

Information ist oft nur eingeschränkt möglich

Zum Teil ist dies verständlich. Denn wenn ein Unternehmen in eine akute Krise gerät, dann weiß sein Führungspersonal oft selbst nicht: Wie sollen wir hierauf reagieren? Es muss erst einmal selbst zu einer Einschätzung gelangen: Was bedeutet der Umsatz- oder Gewinneinbruch für uns? Oder das Sperren der Kreditlinie durch die Bank? Oder die von der Konzernzentrale verordnete Kostensenkung von 20 Prozent? Außerdem müssen sich die Entscheider zunächst selbst Klarheit darüber verschaffen: Welche Handlungsoptionen haben wir in der aktuellen Situation? Und: Wie wollen wir in ihr reagieren?

Hinzu kommt: Oft können die Entscheider die Mitarbeiter nicht über das „Problem“ informieren – selbst wenn sie dies gerne täten. So zum Beispiel, wenn dem Unternehmen ein existenzbedrohender Rechtsstreit droht. Oder wenn ein neuentwickeltes Produkt, das die Cashcow von morgen werden sollte, sich als Flop erweist. Denn ansonsten bestünde die Gefahr, dass die Information ausleckt – zum Beispiel bei den Kunden und Lieferanten oder Mitbewerbern und Banken. Und dies würde die Lage verschlimmern. Also gehen die Entscheider in solch prekären Situationen vielfach auf Tauchstation. Das heißt, sie sind für ihre Mitarbeiter nicht ansprechbar – vor allem, weil sie (Rück-)Fragen fürchten, auf die sie noch keine Antwort haben.

Warum Abtauchen nicht zielführend ist, verrate ich auf den nächsten Seite.